【中國廚房設備網(wǎng)】   “這間房子每年的租金是5萬塊，我平均每臺太陽能熱水器大約賺280塊錢，我一年大約賣300臺左右，如果不是現(xiàn)在還有門業(yè)支撐著，我真的關門了，沒法做”。

“皇明太陽能價格太高，賣不動，我連續(xù)一個星期沒有開張了”

“太陽雨的考核真的很嚴格，一不小心就會掉隊”。

“桑樂廠家的人，我都一個月沒有看到他們的影子，不知道他們在忙什么”。

近日，在走訪中，我們最直接體會到了行業(yè)巨變時代的經(jīng)銷商心態(tài)。

如果說，這部分經(jīng)銷商的抱怨，可以理解為經(jīng)銷商要求進步、渴望提升訴求的別樣表達方式外，那么那些混跡于建材市場、商品批發(fā)市場里的小攤點、代銷店中落滿灰塵的真空管、橫七豎八擺放著的支架和水箱以及店老板悠閑自在的抽煙聊天打牌，更讓人有理由判斷，太陽能渠道亟待一個顛覆性的調整。

積重難返

每一個廠家都清楚的是，渠道是企業(yè)生存和發(fā)展的生命線，每個企業(yè)的品牌、產(chǎn)品甚至更高層次的企業(yè)文化，都需要通過渠道輸送到終端消費者那里。終端銷售店的形象，在消費者眼里就是品牌形象。

在此前的幾年時間里，太陽能熱水器市場迎來了爆發(fā)。急速膨脹的市場規(guī)模與急速膨脹的渠道體系，讓廠家在管理渠道的工作上疲于應付。缺乏成熟管理手段的企業(yè)一方面急速擴大的經(jīng)銷商群體欣喜若狂，另一方面又缺乏對經(jīng)銷商的培訓、缺乏對經(jīng)銷商的管理。相信很多企業(yè)都面臨過這樣一種現(xiàn)象：一些經(jīng)銷商在首次進貨之后往往不會再有第二次提貨，“一錘子買賣”之后，很多經(jīng)銷商銷聲匿跡，于是，廠家再開始新一輪的招商。

甚至一直到今天，在行業(yè)信息已經(jīng)非常透明、規(guī)模型企業(yè)已經(jīng)開始極力塑造品牌美譽度的時候，一些企業(yè)還抱著招商不放，跟媒體的合作，也是問：你們能給我?guī)韼讉€經(jīng)銷商?顯而易見的是，這些企業(yè)落后行業(yè)的發(fā)展節(jié)奏，已經(jīng)不止是一拍。

不僅是中小品牌在渠道的建設和維護上舉措不力，即便是行業(yè)中的前幾名企業(yè)，在渠道體系的設計和管理上也是失誤頗多。

都知道渠道的重要性，但在具體的工作中都會出現(xiàn)這樣或那樣的問題，為什么?

唯業(yè)績導向下的盲目招商、把經(jīng)銷商當做搖錢樹而非合作伙伴、缺乏系統(tǒng)、長遠的渠道體系戰(zhàn)略規(guī)劃，是造成這樣局面的最根本原因，并且已積重難返。

事實上，去年爆發(fā)的經(jīng)銷商實名舉報某大品牌偷稅漏稅，并一度爆出該品牌整治經(jīng)銷商的十大招，包括：挑、教、幫、管、卡、壓、治、裁、罵、促，就是廠方在渠道工作上的失敗典型。

發(fā)軔于草根階層，在農(nóng)村廣袤的市場上形成產(chǎn)業(yè)，太陽能渠道方面的問題已積重難返。而未來行業(yè)的發(fā)展，最終不會給投機取巧者留下生存空間。借洗牌的契機，廠家采取主動的措施，對渠道體系進行重新的梳理和再造，到了非做不可的時候了。

堅定試水

早在今年年初，太陽雨渠道體系的重新打造已經(jīng)全面開始。

事實上，這一戰(zhàn)略早在2010年11月份的年終大會上已經(jīng)定下，總經(jīng)理陳榮華在會上明確表示，太陽雨將打造以縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)集市為核心的二級渠道體系，這標志著太陽雨的渠道工作基調已經(jīng)定下——重心下移，全面鋪開農(nóng)村市場，并通過對城市市場的布點為未來的城市市場埋下伏筆。

市場給太陽雨的回報也似乎不錯。根據(jù)太陽雨提供的數(shù)據(jù)，在今年上半年行業(yè)普遍低迷的情況下，太陽雨仍舊以50%左右的增長速度急速向前。

在渠道方面進行試水的還有力諾瑞特。2010年，力諾瑞特全國6大中心區(qū)域差異化競爭優(yōu)勢顯現(xiàn)。2011年，力諾瑞特將改變以往的企業(yè)運營模式，在全國設立的10個分公司，實現(xiàn)戰(zhàn)略管控、扁平化管理，目的是因地制宜，營造輕松和諧的環(huán)境讓企業(yè)自由快速高效的發(fā)展，最大化實現(xiàn)各地分公司的價值。表面上看，力諾瑞特的這一舉措是企業(yè)組織架構的調整，本質上，則是力諾瑞特渠道工作的重要一環(huán)。通過全國設立10個分公司，提高市場反應速度，全面與渠道對接，提升對渠道的服務能力和服務水平，強化渠道出貨能力。

此外，桑樂在渠道上的建設似乎走得更深入。相對于大部分企業(yè)高調宣傳渠道下沉，大部分終端市場下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場似乎就已經(jīng)到了盡頭。終端如果再繼續(xù)往下延伸，廠家似乎更加難以控制。然而，面對農(nóng)村市場廣闊的地域空間，必須使桑樂的終端觸角延伸到各個鄉(xiāng)，各個村，這樣才能使更多的消費者認識桑樂，購買桑樂，從而增加桑樂的銷量。

有一個例子一直為桑樂能太陽能津津樂道。桑樂公司有個劉姓經(jīng)銷商，本來負責萊蕪、泰安和濰坊等地。隨著對農(nóng)村市場的深入挖掘，這名經(jīng)銷商縮小區(qū)域，逐漸壓縮到只負責泰安市兩區(qū)和周圍23個鄉(xiāng)鎮(zhèn)(818個自然村)的管理。在沒有開始實施渠道下沉的2006年，劉恒明在農(nóng)村市場這一塊的年銷售額為120萬。而隨著迅速啟動農(nóng)村銷售網(wǎng)點，2007年和2008年的年銷售額分別達到450萬和750萬。2009年則首次實現(xiàn)了千萬銷售額的突破。在08年和09年，這短短的兩年時間里，他以平均每天建立一個村級代理的速度，迅速深入到農(nóng)村的腹地。

渠道模式上的實踐只是渠道工作的一部分。

今年以來，更多的企業(yè)開始掀起了渠道內部的優(yōu)勝劣汰。幾乎所有的主流品牌都有自己的“千萬大商”，也幾乎所有的品牌都對自己的千萬大商給予了特殊的政策支持，這實際上就是加速渠道優(yōu)勝劣汰的過程。尤其是今年，包括高得樂、桑夏等品牌，今年甚至還專門啟動了“千萬大商”計劃。

不破不立

渠道再建，勢在必行。數(shù)量龐大但質量不高的或質量較高但結構單一的渠道體系，都無法滿足接下來規(guī)模競爭的需要。

不破不立。首先要破除“撿到籃子里都是菜”的思想。我們曾密切關注過某企業(yè)2010年10月在黃山舉行的一場招商會。當時，現(xiàn)場30家經(jīng)銷商共訂貨500多臺，半年之后，當初簽約的經(jīng)銷商30多家只剩下了三四家，在退出合作的經(jīng)銷商里，有的還被授予區(qū)域代理的權限，這直接導致了該品牌代理權在黃山區(qū)域內的貶值。由此可見，并不是所有愿意訂貨的經(jīng)銷商都能成為你的優(yōu)秀經(jīng)銷商。

要破除急功近利的心態(tài)。

考核的壓力每個企業(yè)都有，

作為直接接觸經(jīng)銷商的業(yè)務經(jīng)理，絕不能是簡簡單單的催款催提貨。如果是僅僅將經(jīng)銷商當做提款機，并不能在其推廣上、銷售上給予幫助，那么很容易會招致經(jīng)銷商的反感。
    正面的例子是，太陽雨專門設有終端促銷小分隊，對每個經(jīng)銷商的終端出貨進行強力拉動。太陽能行業(yè)之外，讀者們可能會較熟悉的奧克斯空調，也在2006年前后提出了保姆式營銷，在這場營銷變革中，要求每個業(yè)務經(jīng)理必須時刻關注經(jīng)銷商庫存情況、保證經(jīng)銷商順利出貨，而這些數(shù)據(jù)每天都會及時反映到營銷總經(jīng)理的手機上。這樣的舉措，順利的將奧克斯從之前的低谷中拉出來，順利地穩(wěn)居二線陣營排頭兵位置。

要破除信馬由韁的戰(zhàn)略思想。要什么樣的經(jīng)銷商、怎樣對待經(jīng)銷商，這是渠道工作的最基礎層面的內容。構建怎樣的渠道體系，銷售區(qū)域如何劃分，代理層級如何劃分，各種形態(tài)的渠道如何組合，這才是渠道建設的更高層面，更具有決定意義的工作。遺憾的是，除了幾家規(guī)模型企業(yè)之外，大部分的企業(yè)在渠道建設上沒有一個明確的框架而僅僅只是信馬由韁的隨著渠道向前發(fā)展。

值得注意的是，目前的太陽能行業(yè)，就國內市場而言，仍舊是農(nóng)村市場占據(jù)主導、城市市場快速發(fā)展，營銷工作的重心，要以企業(yè)的戰(zhàn)略來定。選擇怎樣的渠道建設方式，也要由企業(yè)自身的情況來定。就渠道形態(tài)而言，是自建專賣店還是發(fā)展專業(yè)店或者是水暖兼營店甚至是家電渠道;就渠道的組合形態(tài)而言，是區(qū)域代理+直營還是選取大代理，都取決于企業(yè)自身的資源情況。

但有一點已經(jīng)是全行業(yè)的共識——得渠道者得天下。誰掌控住了渠道，誰就獲得了未來市場的主動權。誰能夠保證渠道盈利，誰就能掌控渠道。90年代中期春蘭空調取消大戶制給渠道的傷害仍歷歷在目，這時刻提醒我們，渠道建設可以花樣百出，渠道變革可以一年三變，但工商之間互相合作、共享利潤、共擔風險的原則不能變。并且，在當前行業(yè)出現(xiàn)轉折的情況下，渠道模式的重新定位，渠道內部的重新梳理和整肅已經(jīng)到刻不容緩的地步。   

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